Andy Guth Pediatrician, director in 1990 of the Children's Cradle in Onești

When I started working in this field, there was nothing: there were no social workers, there was no question of deinstitutionalization, there was no foster care system, there were only institutions for children. At that time, for an abandoned child or one who came from a family with difficulties, the classic solution was placement in an institution.

I started working in this field effectively at zero point, that is, in December 1989. Then I received my assignment to the Children's Cradle in Onești, a place that was still called Gheorghe Gheorghiu-Dej at that time. I was assigned as a pediatrician, half the time at the children's cradle and the other half divided between the six nurseries of the city. On December 26, 1989, Decree 770 was repealed and while some were waving flags in the street, I received my housing assignment in Onești.

At the cradle level, there were all kinds of social-political movements. The director who had been in office when I arrived there retired, and that was pretty much the movement: people were resigning, retiring, or being dismissed from their positions. Then there were a couple of interims, but there were some very socially turbulent moments. And then, in April, they appointed me. I received this question from the County Health Directorate, whether I was willing to take over the directorship of the cradle, because the situation was chaotic in the institution and it was considered an advantage that I was from another city, Brașov, that I was young and a doctor, that I was not associated with the communist regime, that I did not know the team there, so I was objective, that I had graduated from a faculty that was relevant for that position. However, I found the proposal somewhat surprising, because I did not meet a lot of the conditions to become a director, primarily seniority. Some exemptions were requested from the ministry and, on April 1, 1990, I became the director of the daycare.

The first material I remember about the hospital dormitories and the situation of children institutionalized in such centers was the report on Cighid, and immediately the one about Sighet, which were actually shocking. The BBC then made a short film in which I was also interviewed. The show was called Blue Peter , and the material was called Ceaușescu's Children . The documentary raised a colossal amount of money at the time (6 million pounds), and that amount led to the founding of the Romanian Orphanage Trust , an NGO that later founded the organization Pentru Copiii Noștri . I think it was over a million pounds at the time, which, for Romania at that time, was an amount that allowed you to do a lot of things.

When I was appointed director, I immediately started working on what meant an urgent restructuring of what existed in the institution I was running. I soon started a collaboration with the Romanian Orphanage Trust and I know that one of the statements I made in that BBC interview was that we don't have enough people who are really prepared to work with children, to give them emotional attention and to work one-on-one with them. One effect of this statement was that volunteers from Volunteers Overseas (VSO) started coming immediately , with whom I initiated a very nice collaboration that was essential for the changes that took place in the cradle. They were, in general, students in psychology, sociology, with expertise in some areas that we needed, especially in the area of ​​children with developmental delays.

One of the projects started with them aimed at the recovery of children who would otherwise have ended up in hospital dormitories. The system said that at 3 years old children had to leave the cradle and go to special kindergartens or hospital dormitories, depending on the degree of disability they had. Right then, we had a child who was assigned to the hospital dormitories in Ungureni, about whom we learned a week later that he had died. I was shocked at the time, because I knew that this child had left us in perfect condition. I could not accept that something like this had happened and I went, together with the deputy director of the Sanitary Directorate, to visit Ungureni to find out what had happened.

That was my real moment of shock and horror. I had seen some images of the hospital dormitories on TV, but seeing it with your own eyes was something that completely changed you. The first thing that struck you was right at the entrance to the institution, because in the dormitory garden there was a cemetery. It was the hospital dormitory's own cemetery and there were a lot of crosses there. It was a forest of crosses. The law of the jungle worked there, and survival did not depend on how healthy you got there, but actually on luck. The deputy director of the Sanitary Directorate (a pediatrician in turn) was so affected by what I found there that he decided to take personal care of that place from that moment on.

And I made a request that no child from my cradle be sent to any hospital dormitory and I received this exemption from the Ministry of Health. That's how I started an intensive recovery program with children who were approaching this age, together with a volunteer who had the necessary skills. We wanted to get these children to the point where their development would determine their non-qualification for placement in hospital dormitory. I started working with a group of 20 children and, in half a year, all of these children, with one exception, were able to recover to such an extent that they became eligible for special kindergarten.

We then made a report to the Ministry of Health with what we had achieved in this program and later, this scheme was expanded to other places in the country. And so it was possible to extend the keeping of children in cradles until the age of 5, but on the condition of their involvement in recovery programs. 

When I took over the Onești cradle, there were about 400 children, and when I left, after two years, there were less than 200. The vast majority of them we had managed to reintegrate into the family, this being another project that I worked on intensely, although, at that time, international adoptions were in fashion and family reintegration programs had not yet begun. And I can say that I am very proud that during that period, only two children were adopted internationally from my cradle, both with medical problems that required medical interventions that could not be done in the country. And both were adopted by volunteers who worked for us, whom I knew, who had emotionally connected with the children. Basically, they were adopted into the family.

The rest of the adoptions were national adoptions, but most of the children returned to their families. In fact, the cradle in Onești was among the first in the country to be closed. I think the first cradle closed was Cradle No. 1 in Bacău, another project carried out by Pentru Copiii Noștri together with the Romanian Orphanage Trust , in 1996 or 1997, at a time when there was still not much talk about closing institutions. After that, the one in Onești was also closed, by the SERA Romania Foundation. And a recovery center for children with disabilities was developed there, open to the general public, meaning people from the area could bring their children there for recovery.

Then, in April 1992, I went to Pentru Copiii Noștri and was the manager of the family-type houses built in Bacău by the Romanian Orphanage Trust with funding from BBC Blue Peter. Basically, I went from the classic institution to the first real alternative ever thought of in the country for these children. Those were the first family-type houses ever built in Romania.

The British had conceived the project in a way, and I, along with my team, somehow hijacked it and I think we did the right thing. They were thinking of creating an alternative system to institutionalization where children were kept until they were 18. But our idea, of the Pentru Copiii Noștri team, was to do it in such a way that we could help as many children as possible, beyond the 48-place capacity of our houses, because at that time there were a lot of children stuck in the system.

We had noticed that in these houses, children with disabilities were making cognitive and behavioral acquisitions at an amazing speed. And we thought of using these houses not as a terminus, but as intermediate areas for returning to the family. That is, in some houses with a capacity of 48 children, we moved, in a few years, over 100 children who had gone through our project. The children stayed there until a point when their recovery allowed for a smooth reintegration into the family and in the vacated place we brought another child who needed support. The project was also renamed, it was called Pro Familia and I think it was a very good system. This was our innovation, not to keep the children there, but to generate optimal conditions for their reintegration, not only into the family, but also into society. 

We then had another struggle: to demonstrate that, if you manage such a project well, it can be more financially efficient than an institution. We started operating with a cost per child higher than in the cradle where we had left and ended up bringing it below the price of institutionalizing a child. For the County Council, these figures were a shock, because this had been the primary condition for them to financially take over these services, that they should not be more expensive than institutionalization in a cradle or a children's home, and we had just demonstrated that they could be more efficient not only for the development of children, but also financially.

Well, when this official takeover by the County Council was made, I considered my work there finished: we had created a model that could be replicated. And I moved on to manage a new project initiated by Pentru Copiii Noștri, a pilot project, which aimed to introduce " foster care " (now known as professional foster care) in five pilot centers in the country (Bacău, Brașov, Cluj, Iași, Vrancea and Bucharest Sector 3). We had started from the cradle, which we had improved as much as possible in an institution with hundreds of children. Then we had worked on the family houses system and had made the necessary changes there too to make them more efficient financially and in terms of impact on the children. But I knew that, in fact, these children have no place in any kind of institution, no matter how small and well-organized it may be; they need to be in the family or in a form similar to the family, such as foster care. Any family will be better than any kind of surrogate. And the first pilot stage for maternal care was also carried out together with Pentru Copiii Noștri .

Regarding everything that happened terribly in children's institutions, of course the communist system and regime had their share of responsibility, but I don't think we should ignore the mentality of the staff, which I think hung on the most. The mentality of the people who worked in the system was the hardest part to change in this whole story of change. Nobody was happy when it was announced that we were going to close institutions or that they were going to be trained. Tot Pentru Copiii Noștri developed the first project for the training of child care educators in Romania and the first social services for child protection (in Bacău, Brașov, Cluj, Iași, Vrancea, Bucharest) that laid the foundations for the future County Directorates for Child Protection.

It was also hard to find alternatives for people in the system, better alternatives, because many elements were missing. We didn't have social workers yet; the faculty of social work had been closed during communism and only then were the first generations of graduates starting to appear. But in the meantime we needed alternatives, so the role of social worker was invented, after a lot of negotiations with the Ministry of Labor. We didn't have enough psychologists and so on. But, coming back, resistance to change was one of the biggest struggles in this process of restructuring the child protection system. And every change in the law that had to be made happened with great difficulty, with a lot of convincing, with a lot of reports to show them what was in the best interest of the child and what wasn't.

The radical change was at the end of 1997, when the General Directorate for Child Protection was created, with Cristian Tăbăcaru at the helm, who came with the experience gained at the SERA Romania Foundation. And then things started to move, because all the projects that had been written up until then and were not moving at all were, overnight, validated by law. It was such a sudden change that there was total panic in the County Councils, because a lot of responsibility was now falling to them. What the PCN had done, what SERA had done, were some embryos of social services, some prototypes, we had shown how things work, but now they had to be developed at the national level.

Looking from 1990 to now, it is obvious that things have changed radically; there is no comparison. But the job was not done to the end. After joining the European Union, from my perspective, the engines slowed down a lot.

The administrative reform stopped somewhere at the level of social assistance departments. I think this process should have been taken a step further, because this story was conceived, in 1997, as a massive decentralization, a relocation of responsibility for vulnerable children from the level of ministries to that of county councils. The next step was to go further, to local councils, or there was a blockage here. Still, at this time, the services are not as close to the beneficiaries as they should be. It is still not enough, not all chapters have been covered yet.

On the occasion of 30 years of activity, I would like to wish my colleagues at the SERA Romania Foundation continued energy and the desire to fight for change. And I am sure that they will find new chapters that need restructuring. I retired and closed this topic. But our beginnings were crazy. We were idealists, because wanting to mess with the system, knowing how hard it is, seems crazy to me now. Maybe at the beginning we didn't know how hard it would be, but even when we found out, we still didn't stop. I think this is a field that catches you, once you get into it, it's very hard to get out. To do this job, you need passion and to really want to make a change and pursue your goal to the end.

I think we all had a dose of madness back then, but also a lot of professionalism, perhaps surprisingly, because we were all young and very young. And look, we managed to take things quite far and it seems almost incredible to me that 30 years have passed and we are still talking about things that need to be changed. That shows how much and how difficult it was and how much resistance we encountered.

Anyway, what SERA did is extraordinary, to be clear. There were many other organizations that contributed, but I think we broke the ice. And, beyond anything, the SERA Romania Foundation had the courage to do something that others didn't have or maybe even ran away from, because closing the nursing homes was obviously the most difficult thing you could do in those days, and they closed 31 out of 34. That's something sensational.

Andy Guth

Pediatrician, director in 1990 of the Children's Cradle in Onești

Când am început eu lucrul în acest domeniu, nu exista nimic: nu erau asistenți sociali, nu se punea problema dezinstituționalizării, nu exista sistem de asistență maternală, erau doar instituțiile pentru copii. La acea vreme, pentru un copil abandonat sau care provenea dintr-o familie cu dificultăți, soluția clasică era plasarea într-o instituție.

Am început să lucrez în acest domeniu efectiv la momentul zero, adică în decembrie 1989. Atunci mi-am primit repartiția la Leagănul de Copii din Onești, un loc care încă purta, în acel moment, denumirea de Gheorghe Gheorghiu-Dej. Am fost repartizat ca medic pediatru, jumătate de normă la leagănul de copii și cealaltă jumătate împărțită între cele șase creșe ale orașului. În 26 decembrie 1989 se abroga Decretul 770 și în timp ce unii fluturau steagurile pe stradă, eu primeam repartiția de locuință la Onești.

La nivelul leagănului erau tot felul de mișcări social-politice. Directoarea care fusese în funcție la momentul ajungerii mele acolo, s-a retras la pensie și cam asta era mișcarea: oamenii demisionau, se pensionau sau erau dați jos din funcție. Apoi au mai fost vreo doi interimari, dar erau niște momente foarte agitate social. Și apoi, în aprilie, m-au numit pe mine. Am primit această întrebare de la Direcția Sanitară Județeană, dacă sunt dispus să preiau directoratul leagănului, pentru că situația era haotică în instituție și era considerat un avantaj faptul că eu eram din alt oraș, din Brașov, că eram tânăr și eram medic, nu eram asociat cu regimul comunist, nu cunoșteam echipa de acolo, deci eram obiectiv, terminasem o facultate care avea relevanță pentru acel post. Mi s-a părut totuși oarecum surprinzătoare propunerea, pentru că eu nu îndeplineam o mulțime de condiții pentru a deveni director, în primul rând vechimea. S-au cerut niște derogări de la minister și, la 1 aprilie 1990, am devenit directorul leagănului.

Primul material de care îmi aduc aminte despre căminele-spital și situația copiilor instituționalizați în astfel de centre a fost reportajul despre Cighid, iar imediat cel despre Sighet, care, efectiv, au fost șocante. BBC a făcut apoi un filmuleț în care am fost și eu intervievat. Emisiunea se numea Blue Peter, iar materialul s-a numit Ceaușescu’s Children. Documentarul a strâns atunci o sumă colosală de bani pentru acea vreme (6 milioane de lire sterline), și acea sumă a dus la fondarea Romanian Orphanage Trust, un ONG care a înființat apoi, mai departe, organizația Pentru Copiii Noștri. Cred că atunci a fost o sumă de peste un milion de lire, ceea ce, pentru România acelor vremuri, era o sumă care îți permiteau să faci foarte multe lucruri.

În momentul în care primisem numirea ca director începusem imediat să lucrez la ceea ce însemna restructurarea urgentă a ceea ce exista în instituția pe care o conduceam. Am început la scurt timp o colaborare cu Romanian Orphanage Trust și știu că una dintre declarațiile mele făcute în acel interviu al BBC-ului a fost că nu avem suficient de mulți oameni pregătiți cu adevărat să lucreze cu copiii, care să le ofere atenție emoțională și să lucreze unu la unu cu ei. Un efect al acestei declarații a fost că au început imediat să vină voluntari de la Volunteers Overseas (VSO), cu care am inițiat o colaborare foarte frumoasă și esențială pentru modificările care au avut loc în leagăn. Erau, în general, studenți la psihologie, sociologie, cu expertiză pe niște domenii de care aveam nevoie, mai ales pe zona copiilor cu întârziere în dezvoltare.

Unul dintre proiectele începute cu ei a vizat recuperarea unor copii care altfel ar fi ajuns în cămine-spital. Sistemul spunea că la 3 ani copiii trebuie să părăsească leagănul și să se ducă în grădinițe speciale sau în cămine-spital, în funcție de gradul de handicap pe care îl aveau. Chiar atunci am avut un copil care a fost repartizat la căminul-spital din Ungureni, despre care am aflat o săptămână mai târziu că a murit. Eu atunci am fost șocat, pentru că știam că acest copil a plecat de la noi într-o stare perfectă. Nu am putut să accept că așa ceva s-a întâmplat și m-am dus, împreună cu directorul adjunct al Direcției Sanitare, în vizită la Ungureni, să aflăm ce s-a întâmplat.

Acela a fost momentul meu veritabil de șoc și groază. Văzusem la televizor niște imagini din cămine-spital, dar să vezi cu ochii tăi era ceva ce te schimba total. Primul lucru care te marca era chiar la intrarea în instituție, pentru că în grădina căminului era un cimitir. Era cimitirul propriu al căminului-spital și erau foarte multe cruci acolo. Era o pădure de cruci. Acolo funcționa legea junglei, iar supraviețuirea nu ținea de cât de sănătos ajungeai acolo, ci efectiv de noroc. Directorul adjunct al Direcției Sanitare (la rândul său medic pediatru) a fost atât de afectat de ce am găsit acolo încât a decis ca din acel moment să se ocupe personal de acel loc.

Iar eu am făcut o solicitare ca niciun copil din leagănul meu să nu mai fie trimis la niciun cămin-spital și am primit această derogare de la Ministerul Sănătății. Așa am început un program de recuperare intensă cu copiii care se apropiau de această vârstă,  alături de o voluntară care avea fix competențele necesare. Voiam să ajungem cu acești copii în punctul în care evoluția lor să determine neîncadrarea lor pentru repartizarea la cămine-spital. Am început lucrul cu un lot de 20 de copii și, în jumătate de an, toți acești copii, cu o singură excepție, au putut recupera într-o asemenea măsură încât au devenit eligibili pentru grădinița specială.

Am făcut apoi un raport la Ministerul Sănătății cu ceea ce reușisem în acest program și ulterior, schema aceasta a fost extinsă și în alte locuri din țară. Și așa s-a putut prelungi menținerea copiilor în leagăne până la vârsta de 5 ani, dar cu condiția implicării lor în programe de recuperare. 

Când am preluat eu leagănul de la Onești erau cam 400 de copii, iar când am plecat, după doi ani, erau sub 200. Marea lor majoritate reușisem să îi reintegrăm în familie, acesta fiind un alt proiect la care am lucrat intens, deși, în acea perioadă, era moda adopțiilor internaționale și încă nu începuseră programele de reinserție în familie. Și pot să spun că sunt foarte mândru că în perioada respectivă, de la mine din leagăn au fost adoptați internațional doar doi copii, ambii cu probleme medicale care necesitau intervenții medicale ce nu se puteau face în țară. Și ambii au fost adoptați de voluntari care au lucrat la noi, pe care îi știam, care se conectaseră emoțional cu copiii. Practic, au fost adoptați în familie.

Restul adopțiilor au fost adopții naționale, dar cei mai mulți copii s-au întors în familiile lor. De altfel, leagănul din Onești a fost printre primele din țară care au fost închise. Primul leagăn închis cred că a fost Leagănul nr.1 din Bacău, un alt proiect derulat de Pentru Copiii Noștri alături de Romanian Orphanage Trust, în 1996 sau 1997, într-o perioadă în care încă nu prea se vorbea despre închideri de instituții. După aceea a fost închis și cel din Onești, de către Fundația SERA România. Și acolo a fost dezvoltat un centru de recuperare pentru copii cu dizabilități, deschis și publicului larg, adică oamenii din zonă își puteau aduce acolo copiii la recuperare.

Apoi, din aprilie 1992, am plecat la Pentru Copiii Noștri și am fost manager al căsuțelor de tip familial construite în Bacău de Romanian Orphanage Trust cu finanțare BBC Blue Peter. Practic, am trecut din instituția clasică la prima alternativă reală gândită vreodată în țară pentru acești copii. Acelea au fost primele căsuțe de tip familial făcute vreodată în România.

Britanicii concepuseră proiectul într-un fel, iar eu, alături de echipa mea, l-am deturnat cumva și cred că am făcut bine. Ei se gândeau să facă un sistem alternativ instituționalizării unde copiii erau ținuți până la 18 ani. Dar ideea noastră, a echipei Pentru Copiii Noștri, a fost să facem în așa fel încât să ajutăm cât mai mulți copii, dincolo de capacitatea de 48 de locuri a căsuțelor noastre, pentru că în acel moment erau foarte mulți copii blocați în sistem.

Noi observasem că în aceste căsuțe, copiii cu dizabilități făceau cu o viteză uimitoare niște achiziții cognitive și comportamentale. Și ne-am gândit să folosim aceste case nu ca pe un punct terminus, ci ca pe niște zone intermediare pentru reîntoarcerea în familie. Adică, în niște căsuțe cu o capacitate de 48 de copii, noi am rulat, în câțiva ani, peste 100 de copii care trecuseră prin proiectul nostru. Copiii stăteau acolo până la un moment la care recuperare lor permitea o reintegrare fluidă în familie și in locul eliberat aduceam un alt copil care avea nevoie de sprijin. Proiectul a fost și redenumit, se numea Pro Familia și cred că era un sistem foarte bun. Aceasta era inovația noastră, nu să ținem copiii acolo, ci să generăm niște condiții optime pentru reintegrarea lor, nu doar în familie, dar și în societate. 

Am mai avut apoi o luptă: să demonstrăm că, dacă administrezi bine un astfel de proiect, el poate fi mai eficient financiar decât o instituție. Am început funcționarea cu un cost per copil mai mare decât în leagănul de unde plecasem și am ajuns să îl duc sub prețul instituționalizării unui copil. Pentru Consiliul Județean, aceste cifre au fost un șoc, pentru că aceasta fusese pentru ei condiția primordială pentru a prelua financiar aceste servicii, să nu fie mai scumpe decât instituționalizarea în Leagăn sau Casă de copii, iar noi tocmai demonstraserăm că pot fi mai eficiente nu numai pentru dezvoltarea copiilor, ci și financiar.

Ei bine, în momentul în care s-a făcut această preluare oficială de către Consiliul Județean, eu mi-am considerat încheiată treaba acolo: creaserăm un model care putea fi replicat. Iar eu am trecut la managementul unui nou proiect inițiat de Pentru Copiii Noștri, un proiect pilot, care își propunea introducerea „foster care” (cunoscut acum ca asistență maternală profesionistă) în cinci centre pilot din țară (Bacău, Brașov, Cluj, Iași, Vrancea și București Sector 3). Pornisem de la leagăn, pe care îl îmbunătățisem cât era posibil într-o instituție cu sute de copii. Apoi lucrasem pe sistemul căsuțelor familiale și adusesem și acolo modificările necesare pentru a le eficientiza financiar și ca impact asupra copiilor. Dar știam că, de fapt, copiii aceștia nu au ce căuta în niciun fel de instituție, oricât de mică și de bine organizată ar fi; ei trebuie să fie în familie sau într-o formă similară familiei, cum este asistența maternală. Orice familie va fi mai bună decât orice fel de surogat. Și prima etapă pilot pentru asistența maternală a fost realizată tot alături de Pentru Copiii Noștri.

Referitor la tot ce s-a întâmplat cumplit în instituțiile pentru copii, sigur că sistemul și regimul comunist au avut partea lor de responsabilitate, dar nu cred că trebuie să ignorăm mentalitatea personalului, care cred că a atârnat cel mai mult. Mentalitatea oamenilor care au lucrat în sistem a fost partea cea mai grea de modificat în toată această poveste a schimbării. Nimeni nu a fost fericit când a fost anunțat că urmează să închidem instituții sau că urmează să fie instruiți. Tot Pentru Copiii Noștri a dezvoltat primul proiect pentru formarea de educatori puericultori din România și primele servicii sociale pentru protecția copilului (la Bacău, Brașov, Cluj, Iași, Vrancea, București) care au pus bazele viitoarelor Direcții Județene pentru Protecția Copilului.

Era și greu să găsești alternative pentru oamenii din sistem, alternative mai bune, pentru că lipseau multe elemente. Nu aveam încă asistenți sociali; facultatea de asistență socială fusese închisă în timpul comunismului și abia atunci începeau să apară primele generații de absolvenți. Dar între timp aveam nevoie de alternative, așa că s-a inventat rolul de lucrător social, după foarte multe negocieri cu Ministerul Muncii. Nu aveam suficienți psihologi și așa mai departe. Dar, revenind, rezistența la schimbare a fost una dintre cele mai mari lupte în acest proces de restructurare a sistemului de protecție a copilului. Și fiecare schimbare de lege care a trebuit făcută s-a întâmplat cu mare dificultate, cu foarte multă muncă de convingere, cu o mulțime de rapoarte prin care să le arătăm ce anume este în interesul copilului și ce nu.

Schimbarea radicală a fost la finalul lui 1997, când s-a creat Direcția Generală de Protecție a Copilului, cu Cristian Tăbăcaru în frunte, care venea cu experiența acumulată la Fundația SERA România. Și atunci au început să se miște lucrurile, pentru că toate proiectele care fuseseră scrise până atunci și nu se mișcau deloc au fost, peste noapte, validate legislativ. A fost o schimbare atât de bruscă, încât prin Consiliile județene era o panică totală, pentru că multă responsabilitate ajungea acum la ei. Ceea ce făcuse PCN ceea ce făcuse SERA, erau niște embrioni de servicii sociale, niște prototipuri, arătasem cum funcționează lucrurile, dar acum ele trebuiau dezvoltate la nivel național.

Privind din 1990 și până acum, este evident că lucrurile s-au schimbat radical; nu există vreun termen de comparație. Dar treaba nu a fost dusă până la capăt. După aderarea la Uniunea Europeană, din perspectiva mea, s-au frânat mult motoarele.

Reforma pe partea administrativă s-a oprit undeva la nivelul direcțiilor de asistență socială. Cred că procesul acesta trebuia dus un pas mai departe, pentru că această poveste a fost gândită, în 1997, ca o descentralizare masivă, o relocare a responsabilității copiilor vulnerabili de la nivelul ministerelor la cel al consiliilor județene. Pasul următor era să se meargă mai departe, către consiliile locale, ori aici a fost un blocaj. Încă, la ora asta, serviciile nu sunt atât de aproape de beneficiari pe cât ar trebui să fie. Încă nu este suficient, încă nu s-au acoperit toate capitolele.

La împlinirea a 30 de ani de activitate, le-aș ura colegilor de la Fundația SERA România să aibă energie în continuare și dorința de a se lupta pentru schimbare. Și sunt sigur că vor mai găsi capitole noi care au nevoie de restructurare. Eu m-am pensionat și am încheiat acest subiect. Dar începuturile noastre au fost o nebunie. Eram niște idealiști, pentru că să vrei să te iei la trântă cu sistemul, știind cât de greu este, mi se pare acum o nebunie. Poate la început nu am știut cât de greu va fi, dar și când am aflat, tot nu ne-am oprit. Cred că acesta este un domeniu care te prinde, odată ce intri în el, este foarte greu să mai ieși. Ca să faci treaba asta, îți trebuie pasiune și să îți dorești realmente să faci o schimbare și să-ți urmărești scopul până la capăt.

Cred că am avut cu toții o doză de nebunie atunci, dar și foarte mult profesionalism, poate în mod surprinzător, pentru că eram cu toții tineri și foarte tineri. Și uite că am reușit să ducem lucrurile destul de departe și mi se pare aproape incredibil că au trecut 30 de ani și încă mai vorbim de lucruri care trebuie schimbate. Asta demonstrează cât de mult și cât de greu a fost și câtă rezistență am întâmpinat.

Oricum, ceea ce a făcut SERA este extraordinar, asta ca să fie clar. Au fost mult alte organizații care au contribuit, dar cred că noi am spart gheața. Și, dincolo de orice, Fundația SERA România a avut curajul să facă ceva ce alții nu au avut sau poate chiar au fugit de acest capitol, pentru că închiderea căminelor-spital  a fost, în mod evident, cel mai dificil lucru de care puteai să te apuci în acele vremuri, iar ei au închis 31 din 34. Asta este ceva senzațional.